استراتيجية للأفضل: الرئيس التنفيذي لـ GEA ستيفان كليبرت حول الاستراتيجية Mission 30
في أعقاب يوم أسواق رأس المال لـ GEA عام 2024، يناقش الرئيس التنفيذي ستيفان كليبرت استراتيجية Mission 30، ويوضح كيف تحدد GEA أهدافًا طموحة لتحقيق نمو مربح في السنوات القادمة. ويشاركنا أفكاره حول كيفية استفادة الشركة من الاستدامة كمحرك رئيسي والتوسع في مجالات مثل "الأغذية الجديدة" والاستفادة من الحلول الرقمية وتعزيز قدراتها الخدمية، مسترشدةً بغرضها المتمثل في "الهندسة من أجل عالم أفضل".
اختتمت GEA مؤخرًا يوم أسواق رأس المال لعام 2024 وكشفت عن استراتيجيتها Mission 30. هل يمكنك تحديد العناصر الأساسية للاستراتيجية Mission 30؟
ستيفان كليبرت: Mission 30 هي خطتنا الاستراتيجية لضمان نجاح GEA على المدى الطويل في عالم يواجه تحديات كبيرة في مجال الاستدامة والتحولات الجيوسياسية وظروف السوق سريعة التطور. حققنا أداءً ممتازًا في السنوات الأخيرة - ونهدف الآن إلى تحقيق أهداف أعلى. في جوهرها، تتمحور استراتيجية Mission 30 خاصتنا حول النمو المربح وخلق القيمة وإحداث تأثير إيجابي. ويتعلق الأمر باستغلال قوة الاستدامة والابتكار والتحول الرقمي لكتابة الفصل التالي من قصة نجاح GEA. وقد وضعنا أهدافًا جريئة: بحلول عام 2030، نهدف إلى زيادة الإيرادات العضوية بأكثر من 5% سنويًا، وتوسيع هامش الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك إلى 17-19%، ورفع معدل العائد على رأس المال المستثمر إلى أكثر من 45%.
الأهداف المالية للاستراتيجية Mission 30 تتسم بالطموح. ما الذي يجعلك واثقًا من قدرة GEA على الوفاء بهذه الالتزامات؟
بالفعل، أهدافنا الجديدة طموحة ــ ولكنها واقعية أيضًا. أفضل الشركات في صناعتنا تحقق بالفعل نتائج على هذا المستوى. ولهذا السبب، وضعنا هذا المعيار لأنفسنا أيضًا. تنبع ثقتي من عدة عوامل: أولًا، لدينا سِجل حافل بالنجاحات: أوفينا بوعودنا باستمرار، حتى في الأوقات الصعبة. وفي الواقع، سوف نحقق أهدافنا المالية لاستراتيجيتنا Mission 26 بحلول نهاية عام 2024 ــ أي قبل عامين من الموعد المحدد. ثانيًا، لدينا استراتيجية واضحة وخارطة طريق. الاستراتيجية Mission 30 لا تتعلق فقط بتحديد الأهداف، بل تضع خطة مفصلة من أجل تحقيقها أيضًا. وضعنا أيدينا على محفزات نمو محددة - من الاستدامة والأغذية الجديدة إلى الرقمنة والخدمة - ونحقق بالفعل تقدمًا في هذه المجالات. ثالثًا، نعمل في أسواق مرنة ومتنامية. الطلب على الأغذية والمشروبات والأدوية مدفوع بتوجهات طويلة الأمد مثل النمو السكاني وتوسع الطبقة المتوسطة. وتوفر هذه العوامل الأساس المتين لنمونا. رابعًا، وضعنا المالي قوي. توليدنا للتدفق النقدي القوي يمنحنا المرونة للاستثمار في فُرص النمو مع الحفاظ على التزامنا تجاه المساهمين.
وأخيرًا، وربما هو السبب الأكثر أهمية، لدينا فريق استثنائي. موهبة أفرادنا وتفانيهم وروحهم الإبداعية تمنحني ثقة هائلة في قدرتنا على التغلب على التحديات واغتنام الفُرص.
تهدف الاستراتيجية Mission 30 الخاصة بـ GEA لتحقيق النمو وتعزيز القيمة على الاستدامة، وتقوم على التحول الرقمي والذكاء الاصطناعي والابتكار. ومن خلال هذه الاستراتيجية، تسعى GEA إلى تحقيق أهدافها المالية الطموحة بحلول عام 2030 مع تحقيق تأثير إيجابي. (الصورة: GEA)
يبدو أن الاستدامة هي جوهر كل ما تفعله GEA. هل يمكنك تقديم مثال ملموس حول الكيفية التي تساعد بها GEA العملاء ليصبحوا أكثر استدامة؟
بالطبع! لنفكر في حلول Add Better خاصتنا. هذه هي المنتجات التي توفر تحسينات كبيرة وقابلة للقياس من حيث كفاءة الموارد مقارنةً بسابقتها. لا تُمنَح علامة "Add Better" إلا بعد عملية صارمة ذات معايير واضحة تشمل المراجعة من قِبل طرف ثالث هو TÜV Rheinland، الشركة العالمية الرائدة في خدمات الاختبار والشهادات المستقلة.
ومن الأمثلة الرائعة على ذلك حل AddCool الذي نفذناه مؤخرًا كجزء من منشأة إنتاج مسحوق الحليب لشركة ألبان كبرى. AddCool هو نظام مضخة حرارية مبتكر عالي الحرارة يسحب الطاقة المهدرة بشكل فعال من عمليات المنشأة المختلفة لتوليد الهواء الساخن لمجفف الرذاذ - حيث يتم تحويل الحليب السائل إلى مسحوق ناعم. وقد قلل هذا استهلاك مجفف الرذاذ للوقود الأحفوري وبالتالي انبعاثات الغازات المسببة للاحتباس الحراري بنسبة 50 في المائة. إنه فوز للطرفين: يحسِّن عملاؤنا بصمتهم البيئية ويقللون من تكاليف الطاقة، بينما نعزز مكانتنا كشريك رئيسي في رحلة الاستدامة الخاصة بهم.
تشهد صناعة الأغذية تحولًا مستمرًا، مع ظهور البروتينات النباتية واللحوم المزروعة. كيف تصف GEA موقعها في مشهد "الأغذية الجديدة" هذا؟
نرى إمكانات هائلة في قطاع الأغذية الجديد - ونعمل على وضع GEA في طليعة هذه الثورة. على سبيل المثال، نتعاون مع Believer Meats لبناء أكبر مرفق لإنتاج اللحوم المزروعة في العالم في ولاية كارولينا الشمالية. ستكون هذه المنشأة قادرة على إنتاج 12,000 طن من الدجاج المزروع سنويًا - وسيحدث هذا تغييرًا جذريًا في الصناعة.
ما يميزنا هو نهجنا الشامل. نمتلك خبرة المعالجة والقدرة التكنولوجية والحلول الشاملة لمساعدة العملاء على توسيع نطاق مفاهيمهم للأغذية الجديدة. بفضل خبرتنا الهندسية واستثمارنا في مراكز الاختبار المتخصصة، يمكننا دعم الشركات الناشئة والشركات العريقة على حدٍ سواء عبر كامل سلسلة الإنتاج - من زراعة الخلايا إلى التعبئة والتغليف. بحلول عام 2030، نتوقع أن يتجاوز طلبنا على الأغذية الجديدة €400 مليون. هذا مجال مثير ونركز على لعب دور قيادي في تشكيل مستقبل إنتاج الأغذية.
كيف تسخرون قوة التحول الرقمي والذكاء الاصطناعي لخلق قيمة للعملاء؟
تعمل الرقمنة والذكاء الاصطناعي على تحويل صناعتنا، ونتبنى هذه التكنولوجيات لتعزيز القيمة لعملائنا. بالاعتماد على منصة GEA Cloud خاصتنا، يمكننا توصيل المعدات ومراقبتها وجمع البيانات وتطوير حلول مدعومة بالذكاء الاصطناعي تعمل على تحسين أداء إنتاج عملائنا.
ومن الأمثلة الجيدة على ذلك مجموعة منتجات GEA OptiPartner، التي تعمل كنظام مؤتمت. فهي تجمع بين الذكاء الاصطناعي ومعرفتنا العميقة بالمعالجة لتحسين العائد وتقليل استهلاك الطاقة. بالنسبة لعمليات التجفيف بالرذاذ، يمكن لهذا الحل تحقيق خفض في استهلاك الطاقة يصل إلى 14 بالمائة، وهو ما يقابل توفير 1440 طنًا من انبعاثات ثاني أكسيد الكربون سنويًا.
بحلول عام 2030، نهدف إلى ربط 80 بالمائة من قاعدة المعدات القابلة للصيانة المثبتة لدينا - أي أكثر من 35,000 آلة من آلات GEA. ستوفر هذه القاعدة المتصلة متسارعة النمو البيانات اللازمة لتحسين حلولنا بشكل مستمر، وتعظيم توفر المعدات، وتعزيز الإنتاجية، وتحسين الاستدامة لدى عملائنا.
بالطبع! لنفكر في حلول Add Better خاصتنا. هذه هي المنتجات التي توفر تحسينات كبيرة وقابلة للقياس من حيث كفاءة الموارد مقارنةً بسابقتها. لا تُمنَح علامة "Add Better" إلا بعد عملية صارمة ذات معايير واضحة تشمل المراجعة من قِبل طرف ثالث هو TÜV Rheinland، الشركة العالمية الرائدة في خدمات الاختبار والشهادات المستقلة.
ومن الأمثلة الرائعة على ذلك حل AddCool الذي نفذناه مؤخرًا كجزء من منشأة إنتاج مسحوق الحليب لشركة ألبان كبرى. AddCool هو نظام مضخة حرارية مبتكر عالي الحرارة يسحب الطاقة المهدرة بشكل فعال من عمليات المنشأة المختلفة لتوليد الهواء الساخن لمجفف الرذاذ - حيث يتم تحويل الحليب السائل إلى مسحوق ناعم. وقد قلل هذا استهلاك مجفف الرذاذ للوقود الأحفوري وبالتالي انبعاثات الغازات المسببة للاحتباس الحراري بنسبة 50 في المائة. إنه فوز للطرفين: يحسِّن عملاؤنا بصمتهم البيئية ويقللون من تكاليف الطاقة، بينما نعزز مكانتنا كشريك رئيسي في رحلة الاستدامة الخاصة بهم.
تشهد صناعة الأغذية تحولًا مستمرًا، مع ظهور البروتينات النباتية واللحوم المزروعة. كيف تصف GEA موقعها في مشهد "الأغذية الجديدة" هذا؟
نرى إمكانات هائلة في قطاع الأغذية الجديد - ونعمل على وضع GEA في طليعة هذه الثورة. على سبيل المثال، نتعاون مع Believer Meats لبناء أكبر مرفق لإنتاج اللحوم المزروعة في العالم في ولاية كارولينا الشمالية. ستكون هذه المنشأة قادرة على إنتاج 12,000 طن من الدجاج المزروع سنويًا - وسيحدث هذا تغييرًا جذريًا في الصناعة.
ما يميزنا هو نهجنا الشامل. نمتلك خبرة المعالجة والقدرة التكنولوجية والحلول الشاملة لمساعدة العملاء على توسيع نطاق مفاهيمهم للأغذية الجديدة. بفضل خبرتنا الهندسية واستثمارنا في مراكز الاختبار المتخصصة، يمكننا دعم الشركات الناشئة والشركات العريقة على حدٍ سواء عبر كامل سلسلة الإنتاج - من زراعة الخلايا إلى التعبئة والتغليف. بحلول عام 2030، نتوقع أن يتجاوز طلبنا على الأغذية الجديدة €400 مليون. هذا مجال مثير ونركز على لعب دور قيادي في تشكيل مستقبل إنتاج الأغذية.
كيف تسخرون قوة التحول الرقمي والذكاء الاصطناعي لخلق قيمة للعملاء؟
تعمل الرقمنة والذكاء الاصطناعي على تحويل صناعتنا، ونتبنى هذه التكنولوجيات لتعزيز القيمة لعملائنا. بالاعتماد على منصة GEA Cloud خاصتنا، يمكننا توصيل المعدات ومراقبتها وجمع البيانات وتطوير حلول مدعومة بالذكاء الاصطناعي تعمل على تحسين أداء إنتاج عملائنا.
ومن الأمثلة الجيدة على ذلك مجموعة منتجات GEA OptiPartner، التي تعمل كنظام مؤتمت. فهي تجمع بين الذكاء الاصطناعي ومعرفتنا العميقة بالمعالجة لتحسين العائد وتقليل استهلاك الطاقة. بالنسبة لعمليات التجفيف بالرذاذ، يمكن لهذا الحل تحقيق خفض في استهلاك الطاقة يصل إلى 14 بالمائة، وهو ما يقابل توفير 1440 طنًا من انبعاثات ثاني أكسيد الكربون سنويًا.
بحلول عام 2030، نهدف إلى ربط 80 بالمائة من قاعدة المعدات القابلة للصيانة المثبتة لدينا - أي أكثر من 35,000 آلة من آلات GEA. ستوفر هذه القاعدة المتصلة متسارعة النمو البيانات اللازمة لتحسين حلولنا بشكل مستمر، وتعظيم توفر المعدات، وتعزيز الإنتاجية، وتحسين الاستدامة لدى عملائنا.
تخطط GEA لزيادة حصتها من مبيعات الحلول المستدامة من 41.5% في عام 2023 إلى 60% بحلول عام 2030. (الصورة: GEA)
من البروتينات النباتية (كما هو موضح هنا) إلى اللحوم المزروعة، تعمل GEA على تشكيل مستقبل إنتاج الأغذية، وتطوير الابتكارات لإطعام العالم بشكل أكثر استدامة وكفاءة. (الصورة: GEA)
تعمل الحلول الرقمية من GEA على تعظيم التوافر وزيادة الإنتاجية وتعزيز الاستدامة. بحلول عام 2030، تخطط GEA لتنمية مبيعاتها الرقمية من حوالي 70 مليون يورو في عام 2023 إلى 200 مليون يورو. (الصورة: GEA)
من خلال الخدمة، تعمل GEA على تعزيز ولاء العملاء وإطالة أداء آلاتها وعمر تشغيلها. ومن المتوقع أن ترتفع مبيعات الخدمات من حوالي 2 مليار يورو في عام 2024 إلى حوالي 2.9 مليار يورو في عام 2030. (الصورة: GEA)
تمتلك GEA تكنولوجيات ذات إمكانات عالية ضمن مجموعة منتجاتها بما في ذلك معالجة مياه الصرف الصحي وحلول تصنيع الأقراص المستمرة في صناعة الأدوية. تعمل GEA على توسيع حضورها في هذه المجالات التجارية. (الصورة: Getty Images)
تعمل GEA على تعزيز ثقافة الابتكار وتوسيع مجموعتها من المنتجات والحلول الجديدة لتلبية احتياجات العملاء المتطورة ووضع معايير جديدة. (الصورة: GEA)
وفيما يتعلق بالخدمة، تهدف GEA إلى بناء "شراكات الأداء" مع عملائها. ماذا يعني هذا على الصعيد العملي، وكيف يستفيد منه كلا الطرفين؟
شراكات الأداء تهدف إلى تطوير علاقاتنا مع العملاء. بدلًا من مجرد بيع الآلات، أصبحنا شريكًا استراتيجيًا في نجاح عملائنا. يقدم عرض القيمة المعززة خاصتنا نتائج قابلة للقياس عبر ثلاثة ركائز أساسية: التوافر والإنتاجية والاستدامة - مع دعم كل ذلك بالرقمنة. يلقى هذا صدى قوياً لدى العملاء الذين يسعون إلى تقليل التكاليف وخفض فترة التعطل وتعزيز الأداء. ويرون القيمة في هذا النهج وهم مستعدون للاستثمار في الخدمات التي تحدث فرقًا حقيقيًا في عملياتهم.
على سبيل المثال، بالنسبة لأحد عملاء الألبان الكبار في المملكة المتحدة، وضعنا اتفاقية خدمة مخصصة تتضمن الدعم عن بُعد، والصيانة الوقائية، وعمليات التدقيق في كفاءة الطاقة - والمزيد. وكانت النتائج مثيرة للإعجاب: أوقات استجابة أقل من 12 دقيقة لمكالمات الدعم، وحل المشكلة في غضون ساعة واحدة في المتوسط، وانخفاض سنوي في انبعاثات ثاني أكسيد الكربون بمقدار 120 طن. وزاد العميل بعد ذلك من إنفاقه على الخدمات معنا بنسبة تزيد عن 80 بالمائة.
بالنسبة لـ GEA، تؤدي هذه الشراكات إلى بناء علاقات أقوى مع العملاء وغالبًا ما تكشف عن فُرص عمل جديدة. بالنسبة لعملائنا، يعني هذا تحسين الأداء وخفض التكاليف وراحة البال عند معرفتهم أن لديهم شريكًا ملتزمًا يساعدهم في تحقيق أهدافهم.
أين ترى فُرص النمو المثيرة لـ GEA في السنوات القادمة؟
حددنا عدة مجالات محددة نتوقع فيها نموًا أعلى من المتوسط. ومن الأمثلة الجيدة على ذلك معالجة مياه الصرف الصحي. فمع النمو السكاني العالمي والتوسع الحضري، يتزايد الطلب بسرعة على معالجة مياه الصرف الصحي بشكل احترافي. لدينا مجموعة قوية من أجهزة الطرد المركزي للدورق وأجهزة الفصل، معززة بالحلول الرقمية والذكاء الاصطناعي لتحسين المعالجة. هذه المنتجات مناسبة تمامًا للمساعدة في تحسين عمليات نزع مياه الحمأة، مما يقلل التكاليف والتأثير البيئي.
وهناك مجال آخر ذو إمكانات كبيرة وهو مجال تصنيع الأقراص المستمر. طوّرنا نظامًا يوفر توسعًا أسرع ومراقبة جودة محسّنة وبصمة أصغر مقارنةً بعمليات الدفعات التقليدية. ونرى بالفعل اهتمامًا قويًا ونتوقع أن يكون هذا مجال نمو مرتفع لـ GEA. هذان مثالان لسوقين تمنحنا خبرتنا في العمليات وقيادتنا التكنولوجية ميزة تنافسية فيهما.
يبدو أن الابتكار متأصل بعمق في الحمض النووي لـ GEA. كيف يمكنك تعزيز ثقافة الابتكار المستمر عبر كامل المؤسسة؟
يبدأ الابتكار عند موظفينا. لدينا فريق عالمي متنوع من المهندسين يعملون جنبًا إلى جنب مع الخبراء في تكنولوجيا المعالجة والأتمتة والعديد من التخصصات الأخرى. وهم شغوفون بحل التحديات المعقدة. نحن نشجعهم على المخاطرة، والتعلم من الفشل، والتفكير خارج الصندوق والتعاون عبر الأقسام للبحث عن طُرق جديدة وأفضل للقيام بالأمور. نعمل على تمكينهم من خلال مبادرات مثل جوائز Better World السنوية التي تحتفل بالإنجازات المتميزة عبر كامل GEA. ونستثمر في التدريب والتطوير لضمان حصول فرقنا على المهارات والمعرفة اللازمة لريادة الابتكار في مجالات مثل التحول الرقمي والاستدامة. ونظرًا لأننا ندير أكثر من 40 مركز اختبار حول العالم، نتعاون بشكل مستمر ومباشر مع العملاء للمساهمة في إنشاء الحلول. وهذا يجعلنا على تواصل وثيق مع احتياجاتهم المتطورة.
تتحدث كثيرًا عن "الهندسة من أجل عالم أفضل". ماذا يعني ذلك بالنسبة لك شخصيًا، وكيف يؤثر على استراتيجية GEA وعملياتها اليومية؟
"الهندسة من أجل عالم أفضل" هو الشعار الذي يوجه كل ما نقوم به، فهي هدفنا والسبب الذي يجعلني آتي إلى العمل كل يوم. هو أمر محفِّز جدًا لموظفينا لأنه يعني أننا نستخدم خبرتنا لإحداث تأثير إيجابي لعملائنا والكوكب.
هدفنا هو أن نكون منارة. يحفز تركيزنا على الاستدامة ويدفعنا إلى تطوير حلول تساعد العملاء على خفض بصمتهم البيئية. هذا هو ما يقف وراء التزامنا بمبادرة الأغذية الجديدة أيضًا، والتي تدور حول إنشاء طُرق أكثر استدامة لإطعام عدد أكبر من سكان العالم. وهذا يشكل نهجنا في الابتكار، ما يعني أننا لا نبحث عن المنتج المربح التالي فحسب، بل نبحث عن الحلول التي يمكن أن تحدث فرقًا حقيقيًا.
هدفنا هو توجيه كيفية عملنا كشركة. نلتزم بتقليص تأثيرنا البيئي، مع أهداف طموحة لخفض انبعاثات الغازات المسببة للاحتباس الحراري إلى الصفر بحلول عام 2040. نشارك بشكل فعال في دعم مجتمعاتنا المحلية. ونركز على خلق بيئة عمل إيجابية يمكن لموظفينا النجاح والنمو فيها.
بالنسبة لي شخصيًا، تُعد قيادة شركة ذات هدف ذي معنى أمرًا مجزيًا للغاية. هذا ما يجعلني متحمسًا جدًا لمستقبلنا والتغيير الإيجابي الذي يمكننا تقديمه.
شراكات الأداء تهدف إلى تطوير علاقاتنا مع العملاء. بدلًا من مجرد بيع الآلات، أصبحنا شريكًا استراتيجيًا في نجاح عملائنا. يقدم عرض القيمة المعززة خاصتنا نتائج قابلة للقياس عبر ثلاثة ركائز أساسية: التوافر والإنتاجية والاستدامة - مع دعم كل ذلك بالرقمنة. يلقى هذا صدى قوياً لدى العملاء الذين يسعون إلى تقليل التكاليف وخفض فترة التعطل وتعزيز الأداء. ويرون القيمة في هذا النهج وهم مستعدون للاستثمار في الخدمات التي تحدث فرقًا حقيقيًا في عملياتهم.
على سبيل المثال، بالنسبة لأحد عملاء الألبان الكبار في المملكة المتحدة، وضعنا اتفاقية خدمة مخصصة تتضمن الدعم عن بُعد، والصيانة الوقائية، وعمليات التدقيق في كفاءة الطاقة - والمزيد. وكانت النتائج مثيرة للإعجاب: أوقات استجابة أقل من 12 دقيقة لمكالمات الدعم، وحل المشكلة في غضون ساعة واحدة في المتوسط، وانخفاض سنوي في انبعاثات ثاني أكسيد الكربون بمقدار 120 طن. وزاد العميل بعد ذلك من إنفاقه على الخدمات معنا بنسبة تزيد عن 80 بالمائة.
بالنسبة لـ GEA، تؤدي هذه الشراكات إلى بناء علاقات أقوى مع العملاء وغالبًا ما تكشف عن فُرص عمل جديدة. بالنسبة لعملائنا، يعني هذا تحسين الأداء وخفض التكاليف وراحة البال عند معرفتهم أن لديهم شريكًا ملتزمًا يساعدهم في تحقيق أهدافهم.
أين ترى فُرص النمو المثيرة لـ GEA في السنوات القادمة؟
حددنا عدة مجالات محددة نتوقع فيها نموًا أعلى من المتوسط. ومن الأمثلة الجيدة على ذلك معالجة مياه الصرف الصحي. فمع النمو السكاني العالمي والتوسع الحضري، يتزايد الطلب بسرعة على معالجة مياه الصرف الصحي بشكل احترافي. لدينا مجموعة قوية من أجهزة الطرد المركزي للدورق وأجهزة الفصل، معززة بالحلول الرقمية والذكاء الاصطناعي لتحسين المعالجة. هذه المنتجات مناسبة تمامًا للمساعدة في تحسين عمليات نزع مياه الحمأة، مما يقلل التكاليف والتأثير البيئي.
وهناك مجال آخر ذو إمكانات كبيرة وهو مجال تصنيع الأقراص المستمر. طوّرنا نظامًا يوفر توسعًا أسرع ومراقبة جودة محسّنة وبصمة أصغر مقارنةً بعمليات الدفعات التقليدية. ونرى بالفعل اهتمامًا قويًا ونتوقع أن يكون هذا مجال نمو مرتفع لـ GEA. هذان مثالان لسوقين تمنحنا خبرتنا في العمليات وقيادتنا التكنولوجية ميزة تنافسية فيهما.
يبدو أن الابتكار متأصل بعمق في الحمض النووي لـ GEA. كيف يمكنك تعزيز ثقافة الابتكار المستمر عبر كامل المؤسسة؟
يبدأ الابتكار عند موظفينا. لدينا فريق عالمي متنوع من المهندسين يعملون جنبًا إلى جنب مع الخبراء في تكنولوجيا المعالجة والأتمتة والعديد من التخصصات الأخرى. وهم شغوفون بحل التحديات المعقدة. نحن نشجعهم على المخاطرة، والتعلم من الفشل، والتفكير خارج الصندوق والتعاون عبر الأقسام للبحث عن طُرق جديدة وأفضل للقيام بالأمور. نعمل على تمكينهم من خلال مبادرات مثل جوائز Better World السنوية التي تحتفل بالإنجازات المتميزة عبر كامل GEA. ونستثمر في التدريب والتطوير لضمان حصول فرقنا على المهارات والمعرفة اللازمة لريادة الابتكار في مجالات مثل التحول الرقمي والاستدامة. ونظرًا لأننا ندير أكثر من 40 مركز اختبار حول العالم، نتعاون بشكل مستمر ومباشر مع العملاء للمساهمة في إنشاء الحلول. وهذا يجعلنا على تواصل وثيق مع احتياجاتهم المتطورة.
تتحدث كثيرًا عن "الهندسة من أجل عالم أفضل". ماذا يعني ذلك بالنسبة لك شخصيًا، وكيف يؤثر على استراتيجية GEA وعملياتها اليومية؟
"الهندسة من أجل عالم أفضل" هو الشعار الذي يوجه كل ما نقوم به، فهي هدفنا والسبب الذي يجعلني آتي إلى العمل كل يوم. هو أمر محفِّز جدًا لموظفينا لأنه يعني أننا نستخدم خبرتنا لإحداث تأثير إيجابي لعملائنا والكوكب.
هدفنا هو أن نكون منارة. يحفز تركيزنا على الاستدامة ويدفعنا إلى تطوير حلول تساعد العملاء على خفض بصمتهم البيئية. هذا هو ما يقف وراء التزامنا بمبادرة الأغذية الجديدة أيضًا، والتي تدور حول إنشاء طُرق أكثر استدامة لإطعام عدد أكبر من سكان العالم. وهذا يشكل نهجنا في الابتكار، ما يعني أننا لا نبحث عن المنتج المربح التالي فحسب، بل نبحث عن الحلول التي يمكن أن تحدث فرقًا حقيقيًا.
هدفنا هو توجيه كيفية عملنا كشركة. نلتزم بتقليص تأثيرنا البيئي، مع أهداف طموحة لخفض انبعاثات الغازات المسببة للاحتباس الحراري إلى الصفر بحلول عام 2040. نشارك بشكل فعال في دعم مجتمعاتنا المحلية. ونركز على خلق بيئة عمل إيجابية يمكن لموظفينا النجاح والنمو فيها.
بالنسبة لي شخصيًا، تُعد قيادة شركة ذات هدف ذي معنى أمرًا مجزيًا للغاية. هذا ما يجعلني متحمسًا جدًا لمستقبلنا والتغيير الإيجابي الذي يمكننا تقديمه.
ستيفان كليبرت، الرئيس التنفيذي لمجموعة GEA
انضم ستيفان كليبرت إلى GEA كعضو في المجلس التنفيذي عام 2018، وأصبح رئيسًا لها في عام 2019. بصفته عضوًا في المجلس التنفيذي، هو المسؤول عن جميع الأقسام الخمسة بالإضافة إلى مؤسسات المناطق والبلدان. علاوةً على ذلك، يشغل منصب مدير العلاقات العمالية. بالإضافة إلى الموارد البشرية، يشرف أيضًا على الاستدامة، والتحول الرقمي، واتصالات المجموعة والعلامة التجارية، والشؤون القانونية للشركة، والامتثال والتأمين.
