Zukunft gestalten: GEA-CEO Stefan Klebert zur Mission 30
Nach dem Capital Markets Day 2024 spricht GEA-CEO Stefan Klebert über die Mission 30-Strategie und erläutert, wie GEA ambitionierte Ziele setzt, um in den kommenden Jahren profitabel zu wachsen. Er beschreibt, wie das Unternehmen – geleitet vom Purpose „Engineering for a better world“ – Nachhaltigkeit als Wachstumstreiber nutzt, das Geschäft mit New Food ausbaut, digitale Lösungen entwickelt und seine Service-Kapazitäten stärkt.
GEA hat kürzlich auf dem Kapitalmarkttag 2024 die Strategie Mission 30 vorgestellt. Was sind die Kernelemente von Mission 30?
Stefan Klebert: Mission 30 ist unser strategischer Plan, mit dem wir den Erfolg von GEA langfristig sichern. Und das in einer Zeit wachsender Herausforderungen durch den Klimawandel, geopolitische Umwälzungen und ein Marktumfeld, das sich rasant verändert. In den vergangenen Jahren haben wir bereits hervorragende Ergebnisse erreicht. Nun legen wir die Messlatte noch höher. Wir wollen mit unserer Mission 30 profitabel wachsen, langfristigen Wert schaffen und positive Beiträge leisten. Dabei nutzen wir die Potenziale von Nachhaltigkeit, Innovation und Digitalisierung, um das nächste Kapitel unserer Erfolgsgeschichte zu schreiben. Wir verfolgen ambitionierte Zielen: Bis 2030 wollen wir jährlich organisch im Durchschnitt um mehr als fünf Prozent wachsen, unsere EBITDA-Marge auf 17-19 Prozent steigern und die Kapitalrendite auf über 45 Prozent erhöhen.
Mit den Finanzzielen der Mission 30 hat sich GEA viel vorgenommen. Was macht Sie so zuversichtlich, dass GEA diese erreichen kann?
Unsere neuen Ziele sind zwar ehrgeizig, aber durchaus realistisch und werden in dieser Größenordnung auch bereits heute von den besten Unternehmen der Branche erreicht. Deshalb gilt dieser Anspruch auch für uns. Ich bin aus mehreren Gründen auch sehr zuversichtlich: Zum einen wegen unserer Erfolgsbilanz. Wir haben selbst in schwierigen Zeiten stets gehalten, was wir versprochen haben. Die Finanzziele unserer Mission 26 werden wir sogar schon Ende 2024 erreichen, und damit zwei Jahre früher als geplant. Zum anderen haben wir einen klaren Weg vor Augen. Wir legen mit der Mission 30 nicht nur Ziele fest, sondern wissen auch genau, wie wir sie erreichen wollen. So haben wir konkrete Wachstumstreiber identifiziert – darunter Nachhaltigkeit, New Food, Digitalisierung und Service – und erzielen hier bereits deutliche Fortschritte.
Hinzu kommt, dass wir in stabilen, wachsenden Märkten tätig sind. Die Nachfrage nach Lebensmitteln, Getränken und Pharmazeutika wird durch langfristige globale Trends gestützt, wie die wachsende Weltbevölkerung und eine expandierende Mittelschicht. Das schafft eine verlässliche Basis für unser Wachstum. Nicht zuletzt ist GEA finanziell in einer starken Position. Dank unseres robusten Cashflows können wir in Wachstumschancen investieren und zugleich unsere Verpflichtungen gegenüber unseren Aktionären erfüllen.
Aber das Wichtigste ist und bleibt unser außergewöhnliches Team. Das Können, das Engagement und der Innovationsgeist unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind der Schlüssel zu unserem Erfolg. Sie geben mir die Gewissheit: Wir werden die Herausforderungen meistern und alle Chancen, die sich uns bieten, optimal nutzen.
Die Mission 30 von GEA zielt darauf ab, auf der Grundlage von Nachhaltigkeit und angetrieben durch Digitalisierung, KI und Innovation, Wachstum zu erzielen und den Wert zu steigern. Mit dieser Strategie will GEA ambitionierte Finanzziele bis 2030 erreichen und dabei einen positiven Beitrag leisten. (Bild: GEA)
Sehr gern! Ein gutes Beispiel sind unsere Add Better-Lösungen. Damit erzielen wir erhebliche, messbare Verbesserungen bei der Ressourceneffizienz gegenüber den Vorgängerlösungen. Das Add Better-Label vergeben wir erst nach einem strengen Prüfverfahren mit klar definierten Kriterien – unabhängig validiert vom TÜV Rheinland.
Nehmen wir etwa AddCool. Diese Lösung haben wir kürzlich in der Milchpulver-Produktionsanlage eines großen Molkereiunternehmens installiert. AddCool ist ein innovatives Hochtemperatur-Wärmepumpensystem, das effektiv Energie aus verschiedenen Prozessen der Anlage bezieht und sie für die Erzeugung der Heißluft im Sprühtrockner nutzt – also dort, wo die flüssige Milch zu feinem Pulver verarbeitet wird. Dadurch konnten wir den Verbrauch fossiler Brennstoffe durch den Sprühtrockner und damit auch seine Treibhausgasemissionen um 50 Prozent reduzieren. Im Ergebnis profitieren beide Seiten: Unsere Kunden verbessern ihre Umweltbilanz und senken ihre Energiekosten. Und wir stärken unsere Schlüsselrolle als wichtiger Partner auf ihrem Weg zu mehr Nachhaltigkeit.
Die Lebensmittelindustrie ist im Umbruch. Pflanzliche Proteine und kultiviertes Fleisch gewinnen an Bedeutung. Wie positioniert sich GEA im Wachstumsbereich „New Food“?
Wir sehen in der New-Food-Branche enormes Potenzial und gestalten diese Revolution maßgeblich mit. So arbeiten wir gerade mit unserem Partner Believer Meats daran, die weltweit größte Produktionsanlage für kultiviertes Fleisch zu errichten. Mit einer Produktionskapazität von 12.000 Tonnen kultiviertem Hähnchenfleisch pro Jahr wird diese Anlage neue Maßstäbe in der Branche setzen.
Unser besonderer Vorteil liegt in unserem umfassenden Ansatz: Wir bieten Prozess-Know-how, technologische Kompetenz und Komplettlösungen. Damit können unsere Kunden ihre New-Food-Ideen bis zur Marktreife bringen. Mit unserer technischen Expertise und spezialisierten Testzentren unterstützen wir sowohl Start-ups als auch etablierte Unternehmen entlang der gesamten Produktionskette – von der Zellkultivierung bis hin zur Verpackung. Bis 2030 erwarten wir im Bereich New Food einen Auftragseingang von über 400 Millionen Euro. Das ist ein hochspannendes Feld und wir sind fest entschlossen, die Zukunft der Lebensmittelproduktion entscheidend mitzugestalten.
Wie nutzen Sie das Potenzial von Digitalisierung und KI, um Mehrwert für Ihre Kunden zu schaffen?
Digitalisierung und KI verändern unsere Branche grundlegend. Mit diesen Technologien schaffen wir für unsere Kunden echten Mehrwert. Denn auf Basis unserer Plattform GEA Cloud vernetzen und überwachen wir Geräte, erfassen Daten und entwickeln KI-gestützte Lösungen, um die Produktionsleistung unserer Kunden deutlich zu steigern.
Ein gutes Beispiel ist unsere GEA OptiPartner Produktfamilie, die wie ein Autopilot arbeitet. Sie verbindet KI mit unserem fundierten Prozesswissen, um den Ertrag zu optimieren und den Energieverbrauch zu minimieren. Beim Einsatz für Sprühtrocknungsprozesse können wir durch diese Lösung den Energiebedarf um bis zu 14 Prozent senken – was einer jährlichen Einsparung von 1.440 Tonnen CO2 entspricht.
Bis 2030 wollen wir 80 Prozent der bei unseren Kunden installierten und für digitale Anwendungen geeigneten Maschinen vernetzen. Das sind mehr als 35.000 GEA-Maschinen. Dieses wachsende Netzwerk liefert die Daten, mit denen wir unsere Lösungen stetig verbessern können. Im Ergebnis führt das zu einer höheren Geräteverfügbarkeit, steigenden Produktivität und mehr Nachhaltigkeit bei unseren Kunden.
In Ihrem Service-Geschäft setzen Sie auf das Konzept der „Performance Partnership“ mit Ihren Kunden. Was steckt konkret dahinter – und was bringt das beiden Seiten?
Der Grundgedanke hinter der Performance Partnership ist, die Beziehungen zu unseren Kunden weiter auszubauen. Statt lediglich Maschinen zu verkaufen, werden wir ein strategischer Partner, der zum Erfolg unserer Kunden beiträgt. Unser erweitertes Leistungsangebot sorgt für messbare Verbesserungen in drei Kernbereichen: Verfügbarkeit, Produktivität und Nachhaltigkeit – jeweils unterstützt durch Digitalisierung. Das sind überzeugende Argumente für Kunden, die ihre Kosten senken, Stillstandzeiten minimieren und die Leistung optimieren wollen. Sie erkennen den Nutzen für ihren Betrieb und sind daher bereit, in unsere Services zu investieren.
Was das konkret bewirken kann, zeigt ein folgendes Beispiel: Für eine große britische Molkerei haben wir eine maßgeschneiderte Servicevereinbarung entwickelt, die unter anderem Fernunterstützung, präventive Wartung und Energieeffizienz-Audits umfasst. Die Ergebnisse sprechen für sich: Supportanfragen werden in weniger als 12 Minuten bearbeitet, Probleme Innovationsgeist fördern wir gezielt, zum Beispiel mit unseren jährlichen GEA Better World Awards, die herausragende Leistungen im Unternehmen würdigen. Darüber hinaus sorgen wir durch kontinuierliche Weiterbildung dafür, dass unsere Teams auf dem neuesten Stand bleiben – gerade in Schlüsselbereichen wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Ein weiterer Vorteil sind unsere mehr als 40 Testzentren weltweit: Hier entwickeln wir gemeinsam mit unseren Kunden neue Lösungen und verstehen dadurch sehr genau ihre konkreten Bedürfnisse.im Schnitt innerhalb einer Stunde gelöst und jährlich werden 120 Tonnen CO2 eingespart. Der Kunde hat daraufhin seine Investitionen in unsere Serviceleistungen um mehr als 80 Prozent erhöht.
Solche Partnerschaften schaffen Mehrwert für beide Seiten: Wir vertiefen unsere Kundenbeziehungen und erschließen dabei oftmals neue Geschäftschancen. Unsere Kunden profitieren von einer verbesserten Leistung, niedrigeren Kosten und einem verlässlichen Partner, der sie dabei unterstützt, ihre Ziele zu erreichen.
Wo sehen Sie in den nächsten Jahren interessante Wachstumschancen für GEA?
Wir haben verschiedene Bereiche identifiziert, die uns ein überdurchschnittliches Wachstumspotenzial bieten. Etwa die Abwasserbehandlung: Die wachsende Weltbevölkerung und die fortschreitende Urbanisierung lassen den Bedarf an professioneller Aufbereitung von Abwasser deutlich steigen. Hier sind wir bestens aufgestellt – mit leistungsstarken Dekanterzentrifugen und Separatoren, kombiniert mit digitalen Lösungen und KI-gestützter Prozessoptimierung. Diese Systeme machen die Klärschlamm-Entwässerung deutlich effizienter. Das spart Kosten und schont zugleich die Umwelt.
Ein weiteres vielversprechendes Feld ist die Herstellung von Tabletten in einem kontinuierlichen Prozess für die Pharmaindustrie. Wir haben ein System entwickelt, das im Vergleich zu herkömmlichen Batch-Verfahren eine schnellere Skalierung, eine verbesserte Qualitätskontrolle und einen deutlich geringeren Platzbedarf bietet. Die Resonanz ist bereits sehr positiv und wir erwarten hier große Wachstumschancen für GEA. Diese beiden Beispiele verdeutlichen, wie uns unser Prozesswissen und unsere technologische Führungsposition einen klaren Wettbewerbsvorteil verschaffen.
Innovation ist offenkundig fest in der DNA von GEA verankert. Wie fördern Sie diese Kultur der kontinuierlichen Innovation im Unternehmen?
Innovation beginnt bei den Menschen in unserem Unternehmen. In unseren internationalen Teams arbeiten Ingenieurinnen und Ingenieure eng mit Fachleuten für Verfahrenstechnik, Automatisierung und vielen weiteren Disziplinen zusammen. Sie stellen sich mit Begeisterung komplexen Herausforderungen. Wir ermutigen sie, neue Wege zu gehen und auch unkonventionelle Ansätze zu verfolgen. Wichtig ist uns dabei die Zusammenarbeit über Divisionsgrenzen hinweg, denn oft entstehen die besten Ideen gerade dort, wo ganz verschiedene Perspektiven aufeinandertreffen.
Innovationsgeist fördern wir gezielt, zum Beispiel mit unseren jährlichen GEA Better World Awards, die herausragende Leistungen im Unternehmen würdigen. Darüber hinaus sorgen wir durch kontinuierliche Weiterbildung dafür, dass unsere Teams auf dem neuesten Stand bleiben – gerade in Schlüsselbereichen wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Ein weiterer Vorteil sind unsere mehr als 40 Testzentren weltweit: Hier entwickeln wir gemeinsam mit unseren Kunden neue Lösungen und verstehen dadurch sehr genau ihre konkreten Bedürfnisse.
Sie sprechen oft von „Engineering for a better world“. Was bedeutet das für Sie persönlich, und wie prägt es das tägliche Handeln bei GEA?
„Engineering for a better world“ ist die gemeinsame Überzeugung, die uns leitet. Für mich persönlich ist dies der Grund, warum ich jeden Tag gern zur Arbeit komme. Auch für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist es eine besondere Motivation zu wissen, dass wir mit unserem Know-how Positives bewirken – für unsere Kunden und für unseren Planeten.
Unser Purpose gibt uns die Richtung vor. Er treibt unser Engagement für Nachhaltigkeit an und inspiriert uns, für unsere Kunden Lösungen entwickeln, mit denen sie umweltfreundlicher produzieren können. Er steht auch hinter unserer Arbeit im Bereich New Food, mit der wir nachhaltige Wege beschreiten, um eine wachsende Weltbevölkerung zu ernähren. „Engineering for a better world“ prägt unser gesamtes Streben nach Innovation. Wir suchen nicht einfach nach dem nächsten profitablen Produkt, sondern nach Lösungen, die wirklich etwas zum Besseren verändern.
Diese Überzeugung zeigt sich in unserem gesamten unternehmerischen Handeln. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, unseren eigenen ökologischen Fußabdruck zu verringern. Bis 2040 wollen wir unsere Treibhausgasemissionen auf Netto-Null bringen. Gleichzeitig stärken wir unser soziales Engagement. Und wir legen größten Wert auf ein positives Arbeitsumfeld, in dem unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Potenzial bestmöglich entfalten können.
Ich bin froh und stolz, ein Unternehmen mit einem so sinnstiftenden Leitbild zu führen. Das gibt mir große Zuversicht für unsere Zukunft und die positiven Veränderungen, die wir bewirken können.
