Une stratégie pour le meilleur : Le Directeur général de GEA Stefan Klebert parle de Mission 30
À la suite de la Journée des marchés de capitaux 2024 de GEA, le Directeur général Stefan Klebert parle de la stratégie Mission 30 expliquant comment GEA se fixe des objectifs ambitieux pour réaliser une croissance rentable dans les années à venir. Il partage des informations sur la façon dont l’entreprise, guidée par sa raison d’être « Engineering for a better world », fera du développement durable un levier-clé, se développera dans des domaines comme les nouveaux aliments, tirera parti des solutions numériques et boostera ses capacités de service.
GEA a récemment tenu sa Journée des marchés des capitaux 2024 et dévoilé sa stratégie Mission 30. Pourriez-vous nous présenter les éléments essentiels de Mission 30 ?
Stefan Klebert : Mission 30 est notre plan stratégique dont l’objectif est d’assurer à GEA un succès de longue durée dans un monde aux prises avec des défis de taille dans le domaine du développement durable, des changements géopolitiques et des conditions de marché en rapide évolution. Nous avons réalisé d’excellentes performances ces dernières années et hissons maintenant la barre encore plus haut. À la base, notre stratégie Mission 30 repose sur trois piliers qui sont la croissance, la création de valeur et la génération d’un impact positif. Il s’agit d’exploiter la puissance du développement durable, de l’innovation et de la numérisation pour écrire le prochain chapitre de la success story de GEA. Nous nous sommes fixés des objectifs audacieux : D’ici 2030, nous projetons d’augmenter le chiffre d’affaires organique de plus de 5 % par an, de développer notre marge EBITDA de manière à atteindre 17-19 % et d’augmenter notre ROCE (Rendement des capitaux employés) à plus de 45 %.
Les objectifs financiers de Mission 30 sont ambitieux. Qu’est-ce qui fait que vous pensez que GEA pourra tenir ces engagements ?
Certes, nos nouveaux objectifs sont ambitieux, mais ils sont aussi réalistes. Les meilleures entreprises de notre secteur engrangent déjà des résultats à ce niveau. C’est d’ailleurs pour cela que nous avons mis la barre aussi haut. Ma confiance repose sur plusieurs facteurs : Premièrement, nous avons des antécédents solides : Nous avons toujours tenu nos promesses, même pendant les périodes difficiles. Nous allons, en effet, atteindre les objectifs financier de notre Mission 26 d’ici fin 2024 – avec deux ans d’avance sur le planning. Deuxièmement, nous avons une stratégie et une feuille de route claires. Dans le cadre de Mission 30, nous ne nous limitons pas à fixer des objectifs, nous avons aussi un plan détaillé pour les atteindre. Nous avons identifié des moteurs de croissance spécifiques, du développement durable aux nouveaux aliments, en passant par la numérisation et les services. De domaines dans lesquels nous faisons déjà des progrès. Troisièmement, nous travaillons sur des marchés résilients, en croissance. La demande d’aliments, de boissons et de produits pharmaceutiques est pilotée par les tendances à long terme comme la croissance de la population et l’expansion de la classe moyenne. Tout cela constitue une base solide pour notre croissance. Quatrièmement, nous jouissons d’une position financière forte. Notre trésorerie robuste nous procure la flexibilité nécessaire pour investir dans des opportunités de croissance tout en tenant notre engagement à l’égard de nos actionnaires.
Enfin, et c’est peut-être le plus important, nous avons une équipe formidable. Le talent, le dévouement et l’esprit d’innovation de nos collaborateurs sont à l’origine de ma confiance totale en notre capacité à surmonter les défis et saisir les occasions.
S’appuyant sur le développement durable et boostée par la numérisation, l’IA et l’innovation, la Mission 30 de GEA vise à atteindre la croissance et générer de la valeur. Avec cette stratégie, GEA cherche à atteindre des objectifs financiers ambitieux à l’horizon 2030 tout en ayant un impact positif. (Image : GEA)
Le développement durable semble être au cœur de tout ce que fait GEA. Pouvez-vous fournir un exemple concret de comment GEA aide ses clients à devenir plus écoresponsables ?
Bien sûr ! Prenez nos solutions Add Better. Ce sont des produits qui apportent des améliorations significatives et mesurables en termes d’efficacité environnementale par rapport à leurs prédécesseurs. Le label Add Better n’est décerné qu’au terme d’un processus rigoureux reposant sur des critères clairs, y compris une validation tierce par TÜV Rheinland, un des leaders mondiaux des essais et services de certification indépendants.
Un excellent exemple est notre solution AddCool que nous avons récemment mise en œuvre dans une usine de production de lait en poudre pour un transformateur de lait majeur. AddCool est un système de pompe à chaleur à haute température, qui récupère efficacement l’énergie fatale de divers processus de l’usine pour générer de l’air chaud pour le sécheur-atomiseur, dans lequel le lait liquide est transformé en poudre fine. Son utilisation a réduit la consommation de combustibles fossiles du sécheur-atomiseur et, par conséquent, ses émissions de gaz à effet de serre de 50 %. C’est une solution gagnant-gagnant : Nos clients améliorent leur empreinte environnementale et diminuent leur facture énergétique et nous, nous renforçons notre position de partenaire-clé dans leur parcours de développement durable.
L’industrie alimentaire vit une transformation d’envergure avec la montée en puissance des protéines à base de plantes et de la viande cultivée. Comment GEA se positionne-t-elle sur la scène "New Food" ?
Le secteur du New Food représente pour nous un énorme potentiel et nous sommes en train de positionner GEA à l’avant-poste de cette révolution. Nous avons, par exemple, noué un partenariat avec Believer Meats pour construire le plus gros établissement de production de viande cultivée du monde en Caroline du Nord. Cette usine pourra produire 12 000 tonnes métriques de poulet cultivé par an, elle va révolutionner le secteur.
Ce qui nous différencie est notre approche à 360 °. Nous avons l’expertise process, la capacité technologique et les solutions de bout en bout nécessaires pour aider nos clients à réussir l’industrialisation de leurs concepts dans le domaine des nouveaux aliments. Grâce à notre savoir-faire technologique et à nos investissements dans des centres d’essais dédiés, nous pouvons accompagner les start-up comme les entreprises renommées tout au long de la chaîne de production, de la culture des cellules à l’emballage. D’ici 2030, nous pensons que notre carnet de commandes New Food dépassera €400 millions. C’est un domaine passionnant et nous sommes mobilisés pour jouer un rôle de premier plan dans le façonnement du futur de la production alimentaire.
Comment exploitez-vous la puissance de la numérisation et de l’IA pour créer de la valeur pour vos clients ?
La numérisation et l’IA transforment notre industrie et nous nous emparons de ces technologies pour générer de la valeur pour nos clients. En nous basant sur notre plateforme GEA Cloud, nous pouvons connecter et surveiller l’équipement, recueillir des données et développer des solutions boostées par l’IA qui optimisent les performances de production de nos clients.
Un excellent exemple est notre famille de produits GEA OptiPartner qui fonctionne comme un pilote automatique. Elle combine l’IA avec notre grande connaissance des processus pour optimiser le rendement et minimiser la consommation d’énergie. Pour les processus de séchage par atomisation, cette solution peut permettre d’atteindre une réduction de la consommation énergétique de 14 %, ce qui se traduit par 1 440 tonnes d’émissions de CO2 économisées par an.
D’ici 2030, notre objectif est que 80 % de notre base installée d’équipement en état de service soient connectés, soit plus de 35 000 machines GEA. Cette base connectée grandissante fournira des données qui nous permettront de perfectionner continuellement nos solutions, ce qui maximisera la disponibilité de l’équipement, boostera la productivité et améliorera la durabilité pour nos clients.
Bien sûr ! Prenez nos solutions Add Better. Ce sont des produits qui apportent des améliorations significatives et mesurables en termes d’efficacité environnementale par rapport à leurs prédécesseurs. Le label Add Better n’est décerné qu’au terme d’un processus rigoureux reposant sur des critères clairs, y compris une validation tierce par TÜV Rheinland, un des leaders mondiaux des essais et services de certification indépendants.
Un excellent exemple est notre solution AddCool que nous avons récemment mise en œuvre dans une usine de production de lait en poudre pour un transformateur de lait majeur. AddCool est un système de pompe à chaleur à haute température, qui récupère efficacement l’énergie fatale de divers processus de l’usine pour générer de l’air chaud pour le sécheur-atomiseur, dans lequel le lait liquide est transformé en poudre fine. Son utilisation a réduit la consommation de combustibles fossiles du sécheur-atomiseur et, par conséquent, ses émissions de gaz à effet de serre de 50 %. C’est une solution gagnant-gagnant : Nos clients améliorent leur empreinte environnementale et diminuent leur facture énergétique et nous, nous renforçons notre position de partenaire-clé dans leur parcours de développement durable.
L’industrie alimentaire vit une transformation d’envergure avec la montée en puissance des protéines à base de plantes et de la viande cultivée. Comment GEA se positionne-t-elle sur la scène "New Food" ?
Le secteur du New Food représente pour nous un énorme potentiel et nous sommes en train de positionner GEA à l’avant-poste de cette révolution. Nous avons, par exemple, noué un partenariat avec Believer Meats pour construire le plus gros établissement de production de viande cultivée du monde en Caroline du Nord. Cette usine pourra produire 12 000 tonnes métriques de poulet cultivé par an, elle va révolutionner le secteur.
Ce qui nous différencie est notre approche à 360 °. Nous avons l’expertise process, la capacité technologique et les solutions de bout en bout nécessaires pour aider nos clients à réussir l’industrialisation de leurs concepts dans le domaine des nouveaux aliments. Grâce à notre savoir-faire technologique et à nos investissements dans des centres d’essais dédiés, nous pouvons accompagner les start-up comme les entreprises renommées tout au long de la chaîne de production, de la culture des cellules à l’emballage. D’ici 2030, nous pensons que notre carnet de commandes New Food dépassera €400 millions. C’est un domaine passionnant et nous sommes mobilisés pour jouer un rôle de premier plan dans le façonnement du futur de la production alimentaire.
Comment exploitez-vous la puissance de la numérisation et de l’IA pour créer de la valeur pour vos clients ?
La numérisation et l’IA transforment notre industrie et nous nous emparons de ces technologies pour générer de la valeur pour nos clients. En nous basant sur notre plateforme GEA Cloud, nous pouvons connecter et surveiller l’équipement, recueillir des données et développer des solutions boostées par l’IA qui optimisent les performances de production de nos clients.
Un excellent exemple est notre famille de produits GEA OptiPartner qui fonctionne comme un pilote automatique. Elle combine l’IA avec notre grande connaissance des processus pour optimiser le rendement et minimiser la consommation d’énergie. Pour les processus de séchage par atomisation, cette solution peut permettre d’atteindre une réduction de la consommation énergétique de 14 %, ce qui se traduit par 1 440 tonnes d’émissions de CO2 économisées par an.
D’ici 2030, notre objectif est que 80 % de notre base installée d’équipement en état de service soient connectés, soit plus de 35 000 machines GEA. Cette base connectée grandissante fournira des données qui nous permettront de perfectionner continuellement nos solutions, ce qui maximisera la disponibilité de l’équipement, boostera la productivité et améliorera la durabilité pour nos clients.
GEA augmentera la part de ses ventes de solutions durables de 41,5 % en 2023 à 60 % à l’horizon 2030. (Image : GEA)
Des protéines à base de plantes (cf. illustration) à la viande cultivée, GEA façonne le futur de la production alimentaire, en mettant au point des innovations pour nourrir le monde de manière plus durable et efficace. (Image : GEA)
Les solutions numériques GEA maximisent la disponibilité, augmentent la productivité et promeuvent le développement durable. D’ici 2030, GEA augmentera ses ventes numériques qui passeront des près de 70 millions d’euros de 2023 à 200 millions d’euros. (Image : GEA)
Grâce aux services, GEA renforce la fidélité de ses clients et accroît les performances et la durée de vie de ses machines. Les ventes de services passeront d’environ 2 milliards d’euros en 2024 à près de 2,9 milliards en 2030. (Image : GEA)
GEA a dans son portefeuille des technologies à fort potentiel, notamment des solutions de traitement des eaux et de fabrication de comprimés en continu pour l’industrie pharmaceutique. GEA développe actuellement sa présence dans ces branches. (Image : Getty Images)
Promouvant une culture d’innovation, GEA élargit son portefeuille de nouveaux produits et solutions pour répondre aux besoins en constante évolution de ses clients et définir de nouvelles normes. (Image : GEA)
Concernant l’entretien, GEA vise à construire des « Partenariats de performance » avec ses clients. Qu’est-ce que cela signifie sur le plan pratique et en quoi cela est-ce bénéfique pour les deux parties ?
Les partenariats de performance sont une manière de faire évoluer nos relations avec nos clients. Au lieu de nous limiter à simplement vendre des machines, nous devenons un partenaire stratégique pour la réussite de nos clients. Notre proposition de valeur supérieure assure des résultats mesurables pour les trois piliers clés : disponibilité, productivité et développement durable, tous boostés par la numérisation. Notre proposition trouve un écho favorable chez nos clients qui cherchent à réduire leurs coûts, minimiser les arrêts machines et booster les performances. Ils comprennent la valeur de cette approche et sont prêts à investir dans des services qui font une vraie différence pour leurs opérations.
Par exemple, nous avons conçu pour un gros transformateur laitier du Royaume-Uni un accord de service sur mesure, qui comprend assistance à distance, maintenance préventive, audits d’efficacité énergétique, etc. Les résultats ont été impressionnants : des temps de réponse inférieurs à 12 minutes pour les appels d’assistance, des problèmes résolus en moyenne en une heure et une réduction de 120 tonnes de CO2 par an. Ce client a ensuite augmenté son budget services chez nous de plus de 80 %.
Pour GEA, ces partenariats sont à l’origine de relations plus fortes avec ses clients et débouchent souvent sur de nouvelles perspectives commerciales. Pour nos clients, cela signifie des performances accrues, des coûts réduits et une sérénité réelle parce qu’ils savent qu’ils ont à leurs côtés un partenaire mobilisé pour les aider à atteindre leurs objectifs.
Dans quels domaines voyez-vous des perspectives de croissance prometteuses pour GEA dans les années à venir ?
Nous avons identifié plusieurs secteurs spécifiques dans lesquels nous nous attendons à une croissance au-dessus de la moyenne. Un bon exemple est le traitement des eaux usées. Avec la croissance de la population mondiale et de l’urbanisation, la demande d’assainissement professionnel des eaux usées augmente rapidement. Nous avons une gamme solide de décanteurs centrifuges et de séparateurs, qui s’appuient notamment sur des solutions numériques et l’IA pour optimiser les processus. Ces produits sont parfaitement adaptés pour optimiser les processus de déshydratation des boues, tout en réduisant les coûts et l’impact environnemental.
Un autre domaine, qui a un potentiel important, est la fabrication continue de comprimés pharmaceutiques. Nous avons développé un système qui permet un passage plus rapide à une production industrielle, un contrôle qualité amélioré et une empreinte au sol moindre par rapport aux processus par lots traditionnels. Nous observons déjà un fort intérêt et pensons que cela sera un domaine de forte croissance pour GEA. Il y a deux exemples de marchés dans lesquels notre expertise en matière de processus et notre leadership technologique nous confèrent un avantage concurrentiel.
L’innovation semble profondément ancrée dans l’ADN de GEA. Comment encouragez-vous une culture d’innovation continue à travers l’entreprise ?
L’innovation commence avec nos collaborateurs. Nous avons une équipe mondiale et diversifiée d’ingénieurs, qui travaillent main dans la main avec des spécialistes des technologies de process, de l’automatisation et de nombreuses autres disciplines. Ils aiment résoudre les challenges complexes. Nous les encourageons à prendre des risques, à apprendre de leurs échecs, à sortir des sentiers battus et à collaborer entre les divisions pour trouver de nouvelles et meilleures manières de faire les choses. Nous les stimulons grâce à des initiatives telles les Better World Awards, qui célèbrent les réalisations exceptionnelles au sein de GEA, Et nous investissons dans la formation et le développement pour assurer que nos équipes aient les compétences et les connaissances pour piloter l’innovation dans des domaines tels que la numérisation et le développement durable. Et, étant donné que nous exploitons plus de 40 centres d’essais dans le monde, nous collaborons continuellement avec des clients pour cocréer des solutions. Cela nous permet de rester en phase avec leurs besoins qui évoluent.
« Engineering for a better world » (L’ingénierie pour un monde meilleur) est un concept qui revient souvent dans votre discours. Qu’est-ce qu’il signifie pour vous personnellement et comment façonne-t-il la stratégie de GEA et ses opérations ?
« Engineering for a better world » guide tout ce que nous faisons. Cette devise est notre raison d’être, celle pour laquelle je viens travailler chaque jour. C’est une source de motivation sans égale pour nos collaborateurs, car elle signifie que nous utilisons notre expertise pour avoir un impact positif pour nos clients et sur la planète.
Notre raison d’être nous donne le cap. Elle nous incite à nous concentrer sur le développement durable et nous pousse à développer des solutions qui aident nos clients à réduire leur empreinte environnementale. Elle est aussi à l’origine de notre engagement dans le domaine des nouveaux aliments, qui nous amène à créer des manières plus durables de nourrir une population mondiale grandissante. Elle éclaire aussi notre approche en matière d’innovation, ce qui veut dire que nous ne recherchons pas simplement le prochain produit rentable, mais des solutions qui puissent vraiment faire la différence.
Notre raison d’être guide nos opérations. Nous nous engageons à réduire l’impact environnemental de notre entreprise avec des objectifs ambitieux pour réduire nos émissions de gaz à effet de serre afin d’atteindre le zéro émission nette d’ici 2040. Nous sommes engagés activement pour soutenir nos communautés locales. Et nous nous attachons à créer un environnement de travail positif dans lequel nos collaborateurs puissent s’épanouir et grandir.
Pour moi, personnellement, c’est une grande source de satisfaction que de diriger une entreprise qui s’est donnée une raison d’être aussi noble. C’est ce qui me rend si enthousiaste à l’idée du futur qui nous attend et du changement positif que nous pouvons générer.
Les partenariats de performance sont une manière de faire évoluer nos relations avec nos clients. Au lieu de nous limiter à simplement vendre des machines, nous devenons un partenaire stratégique pour la réussite de nos clients. Notre proposition de valeur supérieure assure des résultats mesurables pour les trois piliers clés : disponibilité, productivité et développement durable, tous boostés par la numérisation. Notre proposition trouve un écho favorable chez nos clients qui cherchent à réduire leurs coûts, minimiser les arrêts machines et booster les performances. Ils comprennent la valeur de cette approche et sont prêts à investir dans des services qui font une vraie différence pour leurs opérations.
Par exemple, nous avons conçu pour un gros transformateur laitier du Royaume-Uni un accord de service sur mesure, qui comprend assistance à distance, maintenance préventive, audits d’efficacité énergétique, etc. Les résultats ont été impressionnants : des temps de réponse inférieurs à 12 minutes pour les appels d’assistance, des problèmes résolus en moyenne en une heure et une réduction de 120 tonnes de CO2 par an. Ce client a ensuite augmenté son budget services chez nous de plus de 80 %.
Pour GEA, ces partenariats sont à l’origine de relations plus fortes avec ses clients et débouchent souvent sur de nouvelles perspectives commerciales. Pour nos clients, cela signifie des performances accrues, des coûts réduits et une sérénité réelle parce qu’ils savent qu’ils ont à leurs côtés un partenaire mobilisé pour les aider à atteindre leurs objectifs.
Dans quels domaines voyez-vous des perspectives de croissance prometteuses pour GEA dans les années à venir ?
Nous avons identifié plusieurs secteurs spécifiques dans lesquels nous nous attendons à une croissance au-dessus de la moyenne. Un bon exemple est le traitement des eaux usées. Avec la croissance de la population mondiale et de l’urbanisation, la demande d’assainissement professionnel des eaux usées augmente rapidement. Nous avons une gamme solide de décanteurs centrifuges et de séparateurs, qui s’appuient notamment sur des solutions numériques et l’IA pour optimiser les processus. Ces produits sont parfaitement adaptés pour optimiser les processus de déshydratation des boues, tout en réduisant les coûts et l’impact environnemental.
Un autre domaine, qui a un potentiel important, est la fabrication continue de comprimés pharmaceutiques. Nous avons développé un système qui permet un passage plus rapide à une production industrielle, un contrôle qualité amélioré et une empreinte au sol moindre par rapport aux processus par lots traditionnels. Nous observons déjà un fort intérêt et pensons que cela sera un domaine de forte croissance pour GEA. Il y a deux exemples de marchés dans lesquels notre expertise en matière de processus et notre leadership technologique nous confèrent un avantage concurrentiel.
L’innovation semble profondément ancrée dans l’ADN de GEA. Comment encouragez-vous une culture d’innovation continue à travers l’entreprise ?
L’innovation commence avec nos collaborateurs. Nous avons une équipe mondiale et diversifiée d’ingénieurs, qui travaillent main dans la main avec des spécialistes des technologies de process, de l’automatisation et de nombreuses autres disciplines. Ils aiment résoudre les challenges complexes. Nous les encourageons à prendre des risques, à apprendre de leurs échecs, à sortir des sentiers battus et à collaborer entre les divisions pour trouver de nouvelles et meilleures manières de faire les choses. Nous les stimulons grâce à des initiatives telles les Better World Awards, qui célèbrent les réalisations exceptionnelles au sein de GEA, Et nous investissons dans la formation et le développement pour assurer que nos équipes aient les compétences et les connaissances pour piloter l’innovation dans des domaines tels que la numérisation et le développement durable. Et, étant donné que nous exploitons plus de 40 centres d’essais dans le monde, nous collaborons continuellement avec des clients pour cocréer des solutions. Cela nous permet de rester en phase avec leurs besoins qui évoluent.
« Engineering for a better world » (L’ingénierie pour un monde meilleur) est un concept qui revient souvent dans votre discours. Qu’est-ce qu’il signifie pour vous personnellement et comment façonne-t-il la stratégie de GEA et ses opérations ?
« Engineering for a better world » guide tout ce que nous faisons. Cette devise est notre raison d’être, celle pour laquelle je viens travailler chaque jour. C’est une source de motivation sans égale pour nos collaborateurs, car elle signifie que nous utilisons notre expertise pour avoir un impact positif pour nos clients et sur la planète.
Notre raison d’être nous donne le cap. Elle nous incite à nous concentrer sur le développement durable et nous pousse à développer des solutions qui aident nos clients à réduire leur empreinte environnementale. Elle est aussi à l’origine de notre engagement dans le domaine des nouveaux aliments, qui nous amène à créer des manières plus durables de nourrir une population mondiale grandissante. Elle éclaire aussi notre approche en matière d’innovation, ce qui veut dire que nous ne recherchons pas simplement le prochain produit rentable, mais des solutions qui puissent vraiment faire la différence.
Notre raison d’être guide nos opérations. Nous nous engageons à réduire l’impact environnemental de notre entreprise avec des objectifs ambitieux pour réduire nos émissions de gaz à effet de serre afin d’atteindre le zéro émission nette d’ici 2040. Nous sommes engagés activement pour soutenir nos communautés locales. Et nous nous attachons à créer un environnement de travail positif dans lequel nos collaborateurs puissent s’épanouir et grandir.
Pour moi, personnellement, c’est une grande source de satisfaction que de diriger une entreprise qui s’est donnée une raison d’être aussi noble. C’est ce qui me rend si enthousiaste à l’idée du futur qui nous attend et du changement positif que nous pouvons générer.
Stefan Klebert, DG, Groupe GEA
Stefan Klebert a rejoint GEA en tant que membre du Conseil d’administration en 2018 et en est devenu le président en 2019. En tant que membre du Conseil d’administration, il est responsable de toutes les cinq divisions ainsi que des organisations régionales et nationales. Il ajoute à ces fonctions le rôle de Directeur des relations professionnelles. En plus des ressources humaines, il supervise également le développement durable, la numérisation, la communication groupe et marque, le service juridique corporate et la conformité et les assurances.
